Un opérateur de l’économie circulaire, ça ressemble à quoi ?

Depuis plus mois, nous travaillons avec l’Institut de la Ville Durable pour imaginer le profil des futurs opérateurs des services urbains. Comment les secteurs des déchets, de l’énergie et de l’immobilier sont-ils transformés par la révolution numérique ? Quel est le positionnement des nouveaux entrants et comment viennent-ils percuter les acteurs traditionnels ? Face à ces évolutions, quel serait le portrait robot des opérateurs de demain ?

Cette réflexion menée avec Isabelle Baraud-Serfaty (ibicity) et Clément Fourchy (Espelia) s’inscrit dans le prolongement de notre étude sur les nouveaux modèles économiques urbains. La première note sur l’économie circulaire est accessible sur le site de l’IVD. Elle revient sur les principaux facteurs de mutation du secteur et dessine cinq profils possibles des futurs opérateurs de l’économie circulaire. En voici quelques extraits.

L’opérateur d’économie circulaire sera-t-il…

1/ Un logisticien comme les autres ?

« A l’image d’un Geodis ou d’un DHL l’opérateur d’économie circulaire se focalise sur l’optimisation de la gestion de flux. Dans ce profil, les clients de l’opérateur ne sont plus la collectivité ou l’habitant mais l’industriel intégrant les ressources recyclées/valorisées dans le cadre de ses processus de production.

La proposition de valeur de l’opérateur consiste à garantir aux industriels la fourniture en temps et en heure d’intrants homogènes, « sourcés » localement, au meilleur prix. Ce qui suppose notamment d’être en capacité d’anticiper les volumes qui vont être disponibles auprès des « producteurs » de déchets, dde garantir la qualité du tri et l’homogénéité des ressources collectées et de maîtriser les coûts de collecte et de livraison. »

2/ Une place de marché ?

« L’opérateur d’économie circulaire devient une plateforme de mise en relation dynamique de l’offre et de la demande de matériaux. En activant la multitude, il s’agit ainsi d’étendre la logique du Boncoin à l’ensemble des déchets, grâce à la massification des flux. Il s’agit donc d’un modèle biface, avec, sur une face, une transformation du déchet en matériau, et sur l’autre face, une transformation du matériau en ressource.

Les propositions de valeur sont plurielles : facilitation de la confiance entre offreurs et demandeurs, synchronisation temporelle, établissement de prix équilibrés, favorisation des circuits courts.  »

3/ Un animateur économique local ?

« Ce profil met l’accent sur les activités de réparation et de transformation liées à la diffusion de l’économie circulaire. La valorisation des « déchets/ressources » peut ainsi constituer un levier de développement économique et de sociabilité sur un territoire. S’inscrivant déjà traditionnellement dans l’économie sociale et solidaire (ESS), ces activités offrent des postes pouvant répondre aux capacités des catégories socio-professionnelles les plus défavorisées.

La proposition de valeur réside dans l’intensification des liens économiques et sociaux locaux. »

 4/ Un gestionnaire de l’espace public ?

On observe un rapprochement entre collecte des déchets et propreté urbaine, certains contrats performantiels associant les deux dans un objectif de désencombrement et de salubrité de l’espace public. D’autres secteurs d’activité appellent également de plus en plus une gestion de proximité et un usage optimal de l’espace public, comme l’énergie (facilitation de la production décentralisée et de l’autoconsommation, aide à la performance énergétique) ou la mobilité (logistique du dernier kilomètre, mutualisation du stationnement).

Dans cette logique, l’opérateur devient multisectoriel pour pouvoir animer un ensemble de services sur le domaine public à l’échelle d’un quartier afin d’en optimiser le fonctionnement. »

 5/ Un opérateur de la réduction des volumes ?

Dans l’économie circulaire, la tonne de déchets la meilleure est celle qui n’est pas produite. Dès lors, on peut imaginer un opérateur dont la proposition de valeur serait de s’engager à la réduction des volumes par catégories de déchets.

Sur le modèle de l’association Zero Waste, celui-ci pourrait s’appuyer sur la promotion/facilitation de la vente en vrac, l’animation de consignes locales, le développement d’une offre de conseil en écoconception, l’animation de plateformes d’échanges/de prêt/de réparation d’objets, etc. »

 

Cliquez ici pour lire la note en intégralité sur le site de l’IVD. Il s’agit d’un work in progress. N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos commentaires ou si vous souhaitez être associés à la suite de la réflexion.

Les deux autres notes sur les opérateurs de la performance énergétique et de l’immobilier serviciel seront publiées dans les semaines à venir.

Comment gouverner la ville servicielle ? (Revue Urbanisme)

La revue Urbanisme publie notre article sur la gouvernance de la ville servicielle, dans le cadre de son dossier « Qui gouverne la smart city ? ». Co-écrit avec Isabelle Baraud-Serfaty et Clément Fourchy, cet article prolonge nos réflexions sur les nouveaux modèles économiques urbains et sur le risque d’ubérisation de l’action publique métropolitaine.

En voici quelques extraits. La version intégrale est téléchargeable ICI.

« Le glissement serviciel des services urbains entraîne un brouillage de la frontière entre secteur public et secteur privé. L’acteur public n’a plus le monopole sur le finance- ment des services et leur définition. On le voit sur le passage de la gestion des transports urbains à la mobilité as a service, avec l’intégration de nouveaux acteurs comme Uber, Waze ou Gobee Bike. Le couple « collectivité concédante/opérateur exploitant », si caractéristique de la ville des réseaux, est en passe de devenir obsolète. »

« Deuxièmement, les collectivités se trouvent remises en cause dans leur rôle de régulateur par l’émergence d’une nouvelle figure: l’agrégateur. Ces intermédiaires se caractérisent par leur capacité à proposer une offre intégrée, individualisée et en temps réel. Les agrégateurs se positionnent en aval de la chaîne de valeur, au plus près des usagers. En devenant un point de passage obligé pour tous les autres opérateurs, les agrégateurs remplissent une fonction régulatrice jusqu’ici assurée par les collectivités… sans pour autant poursuivre les mêmes finalités ! Quitte parfois à venir bousculer les régulations traditionnelles assurées par la réglementation, locale et nationale. Comment, dès lors, garantir que ces nouveaux services urbains correspondent à l’intérêt général, au lieu de se limiter à tel ou tel segment de marché ? »

 » Face à cette double évolution, nous pensons que les collectivités devraient endosser la fonction d’autorité organisatrice des services urbains. Il ne s’agit plus de planifier des infrastructures (public-public) ni de déléguer des services à des exploitants (public-privé) mais d’encadrer les interactions des opérateurs privés entre eux. La collectivité perd en capacité d’action directe ce qu’elle pourrait gagner en largeur de champ en élargissant ce rôle d’autorité organisatrice à l’ensemble des services urbains. »

 » Pour orienter cette régulation publique des services urbains de la ville, il est utile d’en revenir aux trois principes fondamentaux du service public: égalité, continuité et mutabilité. Comment la signification de ces principes est-elle transformée par ce nouveau contexte ? Quels enjeux viennent-ils susciter pour les collectivités ? »

L’action publique des Métropoles au risque de l’ubérisation

La ville numérique est-elle ingouvernable ? s’interrogeaient Hubert Guillaud et Thierry Marcou dans InternetActu. C’est pour tenter d’y apporter des réponses que Partie Prenante intègre le réseau de veille du Grand Lyon avec ibicity, Antoine Courmont, Clément Fourchy et Lionel Gastine. En attendant nos productions futures, on vous livre ici nos premiers questionnements (extrait de la réponse au lot « mutation de l’action publique » du réseau de veille), dans le prolongement de nos travaux sur les nouveaux modèles économiques urbains.

ubérisation action publique

Révolution numérique : trois ruptures et des bouleversements en chaine

Le Grand Lyon s’est placé comme une métropole en pointe sur les questions de smart city. Mais si la révolution numérique peut entrainer l’avènement d’une ville plus intelligente, elle provoque surtout une recomposition radicale du partage des rôles entre acteurs avec trois ruptures fondamentales.

La première est l’émergence de la « multitude ». Jusqu’ici cantonnés au rôle de consommateurs-usagers, les individus deviennent aussi producteurs (de données, de places libres dans leur logement ou leur voiture…). A travers l’émergence des plateformes et du pair-à-pair, ils peuvent se mettre en relation entre eux, en dehors des grandes organisations traditionnelles .

La deuxième rupture est la généralisation du sur-mesure, au sens où les spécificités de chaque individu peuvent désormais être saisies au plus près à travers le big data et les algorithmes. Cette industrialisation du sur-mesure à grande échelle porte à la fois sur l’individualisation du produit et/ou du service et sur son ajustement en temps réel. Initié du côté de l’offre, ce changement affecte aussi la demande, l’adaptation devenant peu à peu une exigence des usagers. L’individualisation de masse est un élément clé de nos sociétés post/hyper-industrielles. Ce qui n’est pas sans conséquence pour les services publics…

La troisième rupture porte sur le glissement serviciel de l’économie, en lien notamment avec la déconnexion entre le produit et l’usage. Déjà explorées par le réseau de veille du Grand Lyon, les conséquences de cette rupture pour les villes peuvent être résumées autour de deux phénomènes. D’une part, un élargissement du périmètre des services urbains : on passe ainsi des transports à la mobilité, des déchets à l’économie circulaire, de la distribution d’énergie à la performance énergétique… D’autre part, un déplacement de la création de valeur vers l’aval, au plus près de l’usager. Ce n’est pas un hasard si un grand nombre de start-up portent sur la création de nouveaux services.

Ces trois ruptures bousculent l’ensemble de la société et de l’économie, avec l’apparition de nouveaux entrants et la déstabilisation des acteurs traditionnels. Dans un contexte de raréfaction de la ressource publique et de montée en puissance des pouvoirs locaux, elles ont aussi des conséquences directes pour l’administration et l’action publique. C’est particulièrement le cas dans les métropoles, qui émergent comme le terrain avancé de ces évolutions.

Quand les opérateurs privés concurrencent les acteurs publics…

Cette mutation peut être résumée autour de l’hypothèse suivante : la puissance publique est en train de perdre le monopole de la production de l’action publique en générale, et des services urbains en particulier.

La collectivité a longtemps été le fournisseur exclusif des services d’intérêt collectifs (elle s’est en tout cas pensée comme telle), y compris lorsqu’elle en déléguait la mise en œuvre à un opérateur privé. C’était le cas sur les transports ou l’énergie, avec la construction des infrastructures et les délégations de services publics. Mais aussi sur le social avec le versement des allocations et les services sociaux (PMI, CCAS, Missions locales) ou sur la formation avec l’éducation nationale et l’université publique.

Aujourd’hui, l’offre de services urbains se démultiplie. Elle devient à la fois plus complète et plus complexe. Les services de mobilité ne se limitent plus aux infrastructures de transport. Ils intègrent aussi l’aide à la navigation en temps réel, l’insertion du covoiturage dans la chaîne de mobilité, l’enrichissement du temps passé dans les transports, etc. De même pour l’éducation avec l’ambition de la formation tout au long de la vie, en intégrant la petite enfance, la formation continue et l’engouement des séniors pour les conférences scientifiques.

Cette évolution provoque un brouillage de la frontière public-privé et des découpages sectoriels. Ainsi, on assiste à une fragmentation des acteurs, avec de nouvelles lignes de partage : des acteurs publics interviennent sur des champs qui étaient historiquement privés (par exemple, la fixation des prix des logements libres), et des acteurs privés interviennent sur des champs qui étaient historiquement publics (par exemple, la conception urbaine des nouveaux quartiers).

Ces changements ne sont évidemment pas nouveaux. Les écoles privées existent depuis longtemps, tout comme l’usage collectif de la voiture. Mais les trois ruptures évoquées ci-dessus lui donne une nouvelle ampleur… et en changent la nature. La révolution numérique renforce la fragmentation des acteurs autant qu’elle accentue leurs interdépendances. Dans cette coopétition généralisée, le rôle de la Métropole de Lyon s’en retrouve bouleversé.

Quels impacts sur le rôle des Métropoles et leur équilibre financier ?

Se retrouvant concurrencées par des initiatives privées, les Métropoles deviennent un acteur parmi d’autres dans la production des services d’intérêt collectif. Elles risquent dans certaines situations de se voir uberisée par des acteurs prenant le contrôle de la donnée et de la relation à l’usager-citoyen (voir les travaux du lab Chronos x OuiShare sur le sujet). Comment faire pour éviter que la valeur produite par la collectivité se trouve captée par d’autres opérateurs ? Quelle stratégie adopter face aux nouveaux agrégateurs issus du numériques qui, en préemptant la relation avec l’usager, cherchent à maitriser l’ensemble de la chaine ? Comment garantir le financement des infrastructures quand la valeur se déplace en aval, vers la production de services ?

Si ces ruptures constituent parfois des menaces pour l’action publique, elles peuvent aussi être appréhendées comme une promesse d’efficience. Comment la collectivité pourrait-elle, en gardant maîtrise de l’aval, proposer des offres de services plus adaptées aux attentes des usagers-citoyens ? En quoi l’activation de la multitude pourrait-elle lui permettre de jouer sur la structure de coûts en diminuant le besoin d’investissements publics (par exemple, les systèmes favorisant le covoiturage permettent de remplacer des bus à moitié vide ou des systèmes de transport à la demande) ?

Ces ruptures posent aussi de nouveaux enjeux, comme celui de la tension entre l’individualisation et le commun. La forte individualisation des offres que permet la révolution numérique (à la fois dans le service rendu et dans sa tarification), qui permet, individuellement, d’accroître la valeur du service rendu, et, collectivement, d’augmenter l’efficience de l’action publique, est-elle compatible avec la notion de commun et l’existence d’une communauté ? Les controverses qui ont eu lieu à la rentrée 2016 sur l’offre d’assurance « Vitality » de Generali France (qui propose de récompenser les assurés qui adoptent un mode de vie « sain ») donnent un aperçu des débats qui pourraient bientôt toucher les services urbains.

Dans nos travaux récents, nous avons souligné que ces questions interpellent le modèle économique de la collectivité et invite cette dernière à investir la posture d’autorité organisatrice. Par son fonctionnement (co-production de la réflexion avec les services et les autres veilleurs, à partir d’une commande sur un besoin ciblé), le réseau de veille du Grand Lyon nous semble être l’espace idéal pour poursuivre cette réflexion.

Quelles conséquences de ces changements pour l’administration et son management ?

La problématique ne se limite pas à la question des rapports public-privé, aux nouveaux modèles économiques de la collectivité et à sa posture d’autorité organisatrice. Elle interpelle aussi le fonctionnement de l’administration et ses évolutions possibles.

Elle a par exemple des implications directes sur la réforme de l’administration et ses modes de management. Comment les directions sectorielles de la Métropole peuvent-elles s’adapter au phénomène d’hybridation généralisée des secteurs et des acteurs induits par ces changements ? Jusqu’où l’administration publique doit-elle suivre les modes d’organisation et d’intervention prônées par les nouveaux entrants du numérique ? De quelles ressources dispose-t-elle pour marquer sa spécificité ? Quels sont les outils à mettre en place pour endosser ce rôle d’autorité organisatrice ?

La révolution numérique et la recomposition des acteurs public-privé interpellent aussi le recours à l’évaluation et à la participation qui se développent au sein des collectivités depuis les années 1990. Comment évaluer une action publique dont la collectivité ne constitue qu’une des parties prenantes ? Quels seraient les bons indicateurs à développer pour évaluer sa capacité de régulation et/ou d’interaction ? Comment rendre visible (et amplifier) l’effet d’entrainement de chaque politique publique, au-delà du contrôle de sa bonne mise en œuvre ?

Idem sur la participation. Quelle est la place des citoyens dans la fabrique de l’action publique, au temps de la multitude ? Faut-il s’adresser au citoyen, à l’usager, au contribuable ou à l’habitant ? Comment organiser leur articulation avec l’action des services ? Quelle place faut-il accorder au conflit, dans ces dispositifs marqués par la recherche du consensus ? En quoi ces nouveaux processus peuvent-ils permettre d’atténuer la crise du consentement à l’impôt ?

 

Les questions stratégiques ne manquent pas ! Espérons que les travaux du réseau de veille nous permettent d’apporter à l’action publique les éclairages pertinents pour pouvoir faire face à toutes ces mutations…