Ces cinq sujets qui vont animer les prochaines municipales

Urbanisme, démocratie, écologie : quels sont les principaux enjeux qui vont animer le débat lors des élections municipales de 2020… et structurer la prochaine mandature ? A l’invitation de Médiacités, nous en avons identifié cinq. Cinq questions qui montrent que si les candidats se tiennent à distance des étiquettes partisanes, les municipales ne sont pas exempts de clivages politiques ! La version intégrale de la tribune est à retrouver ici.

1/ La stratégie de peuplement : qui veut-on accueillir en ville ?

La hausse accélérée des prix de l’immobilier rend l’accès aux centres urbains de plus en plus sélectif. En limitant les constructions nouvelles, le refus de la densification va encore accentuer cette tendance. Pour ne pas subir cette évolution sociologique, les métropoles doivent mieux cerner les types de population qu’elles souhaitent conserver ou accueillir.

Le terme « stratégie de peuplement » a longtemps été tabou, tant il était associé à des stratégies électoralistes de nouveaux élus pour transformer la sociologie de leurs villes et conforter ainsi leur assise politique. Peu de maires font la publicité de ce pouvoir qui est le leur. Ils lui préfèrent généralement celui, plus flou et plus consensuel, de « mixité sociale. »

Lors des dernières municipales, les quelques discussions s’y référant se sont focalisées sur la seule part de logements sociaux.  Au-delà des HLM, comment les candidats se positionnent sur d’autres leviers tels que le contrôle des loyers, la régulation des prix de sortie, le développement de l’habitat coopératif, etc. ?
En outre, la stratégie de peuplement ne se réduit pas à jouer sur l’offre de logements. Elle porte aussi sur les équipements et services. Selon qu’un élu souhaite attirer des jeunes actifs ou maintenir des familles, des personnes en situation de précarité ou des seniors isolés, il mettra en avant l’offre de loisirs, de petite enfance, la densité de l’action sociale ou le tissu associatif et les dispositifs d’aide à domicile…

2/ Le partage de l’espace public : comment cohabiter en dépit de nos différences ?

Face à la pollution de l’air et à la crise climatique, la nécessité de réduire la place de la voiture en ville commence à faire consensus. Mais les divergences persistent sur ses implications. Faut-il développer des voiries partagées ou segmenter la chaussée par types d’usages avec des espaces réservés ? Sans même attendre l’arrivée de véhicules autonomes, les métropoles doivent-elles mener la fronde contre un code de la route conçu uniquement pour la voiture ? L’opposition croissante entre automobilistes et cyclistes va-t-elle devenir un clivage politiquement structurant ?

Le partage de la voirie cristallise le défi du vivre ensemble dans tout ce qu’il a de plus trivial. La diversification des formes de mobilité et le renforcement des autres fonctions de l’espace public (végétalisation, pratiques sportives, etc.) rend la cohabitation de plus en plus tendue, et les conflits d’usages de plus en plus probables. La méthode à employer divise, elle aussi. Faut-il jouer sur le marquage au sol pour infléchir le partage de l’espace public, ou mener des travaux de voirie pour inscrire ces changements dans le temps ? La gestion en temps réel sera-t-elle à la hauteur des promesses des promoteurs de la smart-city  ?

3/ L’élargissement de la participation citoyenne : comment dépasser le seul thème du « cadre de vie » ?

La participation citoyenne est devenue un passage obligé de l’action publique locale. Le développement des budgets participatifs illustre cet engouement. Cette diffusion produit néanmoins des effets très variables selon les publics ciblés – les élites de la société civile ou celles et ceux qui ne votent pas, à commencer par les étrangers ou les jeunes – et leurs modalités d’implication.

Les élections municipales de 2020 se joueront aussi sur la capacité à élargir le spectre de cette démocratie participative, qui s’est jusqu’ici focalisée sur le cadre de vie. Face à l’évolution des modes de vie et à la transition écologique, l’implication des citoyens dans la gestion des services urbains (la mobilité, l’économie circulaire, l’énergie…) devient cruciale. On pourrait par exemple imaginer d’associer les citoyens à la construction des délégations de service public. L’exploitant du réseau de transports en commun doit-il en priorité renforcer le maillage du réseau de bus, augmenter sa régularité ou réduire les émissions carbone ? Faut-il privilégier la gratuité des transports en commun ou développer des offres ciblées sur les personnes les plus éloignées de la mobilité ? Idem pour les déchets : la demande citoyenne porte-t-elle sur la fréquence du ramassage des ordures ou sur les moyens mis en œuvre pour favoriser le réemploi ?

4/ Les équipements collectifs : sur qui s’appuyer pour répondre aux nouveaux usages ?

Gymnases, centres sociaux, maisons des associations, médiathèques : les équipements sont un élément clé de l’action des communes et des intercommunalités. Bien souvent, ils sont aussi devenus un caillou dans leur chaussure. Confrontées à la baisse de leurs moyens, les collectivités n’arrivent plus à financer leur fonctionnement et les constructions nouvelles ne suffisent pas à absorber la hausse de la population dans les villes les plus attractives.

Elles subissent également la concurrence d’équipements privés, qui voient le jour pour répondre aux aspirations des usagers, en décalage avec la rigidité et l’uniformité de l’offre publique. C’est particulièrement le cas sur les équipements sportifs, où le succès des gym center contraste avec la baisse des adhésions aux associations sportives. On constate aussi un engouement pour les tiers-lieux, ces bâtiments ouverts au public mais gérés par des acteurs associatifs.

Les équipements concentrent nombre de questionnements auxquels font actuellement face les décideurs. Entre opérateurs privés et monde associatif, avec qui les acteurs publics doivent-ils faire alliance ? Comment structurer la gouvernance des futurs équipements, et leur modèle économique ? Comment prendre en compte l’évolution des usages des habitants ? L’engouement pour les « communs » est-il un levier pour une plus forte implication de la société civile dans la gestion des équipements ou le moyen pour la collectivité de se défausser d’un certain nombre de services ?

5/ L’alimentation et la consommation : vers un nouveau pan de l’action publique locale ?

La mobilisation des jeunes et le bon score des écologistes aux européennes ont inscrit le défi climatique à l’agenda local. Or, les maires restent démunis pour répondre à cette préoccupation écologique croissante. Pour l’instant, l’action locale s’est limitée à l’adoption de schémas technocratiques : les PCAET (Plan climat air énergie territorial), les TVB (Trame verte et bleu) et autre SCoT (Schéma de cohérence territorial). Cette planification environnementale est nécessaire. Mais elle n’a pas réussi à impliquer les citoyens, pas plus qu’elle n’a atteint le poids juridique suffisant pour contraindre les partenaires publics ni les acteurs privés.

Comme au niveau national (et mondial), les objectifs restent souvent incantatoires. De nombreuses villes visent la neutralité carbone à 2030 ou 2050 ; peu se sont données les moyens d’y parvenir jusqu’ici. La réduction des émissions carbone passe souvent par la délocalisation de la production en périphérie de la ville (ou du monde). Pour réduire leurs impacts sur l’environnement, les villes devront accompagner la transformation des pratiques de consommation de leurs habitants. L’alimentation est ainsi en passe de devenir un secteur d’action publique majeur. Que feront les communes pour amplifier la dynamique engagée par la société civile, avec le développement des AMAP ? Seront-elles en capacité de démocratiser l’accès à une alimentation de qualité (via les cantines scolaires mais pas seulement) ? Iront-elles jusqu’à s’emparer de la question agricole, en engageant le dialogue avec les territoires ruraux pour relocaliser les circuits d’approvisionnement ?

Pour suivre la campagne municipale au plus près du terrain et voir comment ces cinq sujets seront (ou non) appropriés par les candidats, abonnez-vous à Médiacités, le média de l’investigation locale : https://www.mediacites.fr/

Projets de territoire : les 100 jours où tout se joue

Par Grégoire Alix-Tabeling et Yoan Ollivier, designers (Vraiment Vraiment) et Nicolas Rio (Partie Prenante)

« #innovation #design : de l’audace pour nos territoires ! ». Le titre des prochaines rencontres de la FNAU affirme l’intérêt d’impliquer les designers dans la transformation de l’action publique et la mise en mouvement des territoires. Appliqué aux agences d’urbanisme, il invite surtout à explorer les potentiels du design pour repenser la planification comme avait pu le faire la 27e Région sur les SRADDET.

Comment expliquer le paradoxe entre le foisonnement de documents stratégiques et le constat d’impuissance de la planification qui se répand ? Et si l’approche « user-friendly » pouvait permettre de dépasser le fossé entre stratégie et mise en œuvre, en s’intéressant aux usages futurs de ces documents plutôt qu’à leur seul processus d’élaboration ? Comment utiliser le design pour réinventer l’objet « projet de territoire », dans sa forme comme dans son contenu ?

Dans le prolongement du billet « Design et planification : une rencontre prometteuse », nous avons tenté l’exercice. Voici le résultat de nos heures de cogitation conjointe entre une agence de design des politiques publiques (Vraiment Vraiment) et une agence de stratégies territoriales (Partie Prenante) pour imaginer les « 100 jours » d’un projet de territoire. En attendant de pouvoir passer du rêve à la réalité !

A-t-on encore besoin de stratégies territoriales ?

Quand on analyse la place des projets de territoire dans l’action des collectivités, on est frappé par un décalage de temporalités. D’un côté, on nous annonce une vision et des orientations pour les dix ou trente prochaines années. De l’autre, la durée de vie effective de ces documents stratégiques excède rarement un an (quand ils ne sont pas morts-nés, c’est-à-dire obsolète au moment même de leur adoption). Dans quelle collectivité le projet de territoire est-il parvenu à devenir une référence pour orienter les choix et les actions menées plusieurs années après son élaboration ?

Plusieurs facteurs expliquent ce paradoxe. Souvent dénuées de portée règlementaire, ces démarches stratégiques sont très dépendantes du poids des acteurs politiques et techniques qui les portent. Il suffit que le DGA change de poste pour que le document tombe dans l’oubli. Que l’élu référent se fasse marginaliser, et cette toute la stratégie collectivement élaborée qui se retrouve mise à l’index.

D’autre part, ces démarches se caractérisent par l’absence de portée opérationnelle. Quoi qu’en dise leurs rédacteurs, ces visions à long terme n’ont pas vocation à être « mises en œuvre ». Elles visent plutôt à donner du sens à une trajectoire et à orienter l’action d’autres acteurs. A condition qu’ils s’en saisissent ! Or ces réflexions restent souvent cantonnées dans les cellules « stratégies et prospectives » des collectivités, laissant les acteurs opérationnels répéter leurs routines professionnelles ou bricoler tant bien que mal des solutions inégales à des problèmes inédits.

C’est pour toutes ces raisons que les designers, de prime abord, se méfient des stratégies territoriales et des grandes démarches prospectives participatives. Si nous sommes les premiers à encourager les acteurs publics à créer des visions d’avenir, nous les exhortons tout autant à s’éviter les grandes invocations abstraites (« un territoire solidaire et compétitif », « une ambition volontariste », « un territoire fort de ses valeurs », etc.). Nous préférons parler de situations concrètes, d’organisation de la vie : nous nous plaisons à créer des visions prospectives incarnées et partagées

Cela étant dit, l’élaboration de projets de territoire et les discussions qu’elle suscite garde selon nous toute son utilité, voire sa nécessité. Elle remplit trois fonctions :

> Anticiper les mutations à l’œuvre, pour permettre à l’action publique de mieux comprendre la société dans laquelle elle prend place. Elle agit comme un miroir, qui permet à la fois de prendre du recul et de trouver le bon geste.

> Mobiliser les forces vives du territoire, pour organiser l’action collective et en multiplier l’effet d’entrainement sur le terrain. Elle agit comme une caisse de résonance, pour rendre audible le foisonnement de projets et en synchroniser les rythmes.

> Prioriser les actions et les investissements, pour délibérer collectivement sur les arbitrages à effectuer et les options à retenir. Elle agit comme une loupe pour mettre en lumière les actions à mener et en souligner l’ambition stratégique.

La planification stratégique constitue ainsi un impératif démocratique et cognitif pour construire l’action publique sur les territoires. Mais ses vertus potentielles ne prennent forme que si elle parvient à être en prise avec l’action opérationnelle et le court terme. C’est là que l’apport des designers prend toute sa pertinence !

Penser les 100 jours du projet de territoire

Qu’est-ce qu’un projet de territoire est-il en mesure d’enclencher dans les 100 jours qui suivent son adoption ? Voilà la question décisive que chaque collectivité devrait se poser avant d’entamer toute démarche stratégique.

Imaginée lors du projet métropolitain de Metz-Métropole, la métaphore des « 100 jours » est intéressante. Elle invite à prendre acte de l’obsolescence programmée de toute vision à long terme (« votre projet de territoire s’autodétruira dans quelques mois… tic, tac, tic, tac… ») tout en refusant ce sentiment d’impuissance (« les stratégies sont mortelles. Raison de plus pour en cueillir les fruits avant qu’ils ne pourrissent ! »). Si les projets de territoire abandonnent leur prétention à orienter les choix politiques et techniques sur plusieurs décennies, c’est pour mieux endosser leur fonction d’impulsion de l’action collective.

Penser les 100 jours du projet de territoire consiste à se mettre en quête des premiers rouages à actionner, en comptant sur le phénomène de réaction en chaîne pour démultiplier son effet d’entrainement.

Cela suppose de déplacer les efforts de l‘amont (la construction du document) vers l’aval (les conditions de sa mise en œuvre). Cela paraît évident, mais c’est un vrai changement de pratique. Que ce soit pour un SCOT, un projet métropolitain ou une démarche prospective, toutes les ressources sont concentrées sur le processus d’élaboration de la stratégie, à travers l’organisation d’ateliers participatifs et de groupes d’experts. Puis une fois le texte écrit, chacun retourne à ses occupations et les équipes en charge de sa mise en œuvre sont réduites à peau de chagrin.

Pour tenter de dépasser ce travers, nous sommes repartis des trois fonctions clés des projets de territoire avec à chaque fois le même objectif : Comment designer les 100 jours du projet du territoire pour faire de cet objet un outil au service de l’action collective ? Comment penser les usages de ces documents pour en réinventer le format ? En un mot, comment rendre à nouveau la planification utile ?

Anticiper : faire résonner les visions prospectives dans l’organigramme de la collectivité

La première fonction des projets de territoire consiste à révéler et à anticiper les transformations du territoire. Qu’on l’appelle diagnostic, prospective ou état des lieux, il s’agit d’apporter une meilleure compréhension des mutations à l’œuvre. La planification contribue alors à pointer les enjeux prioritaires pour la collectivité et à élargir son champ de vision. Car si tout le monde est conscient que notre société se transforme et que notre monde se trouve dans une phase de transition, il est bien difficile d’y voir clair. Rendre intelligible pour rendre saisissable : tel est le but premier de tout projet de territoire.

Ce travail d’analyse peut être plus ou moins approfondi. Mais il bute toujours sur la même difficulté : le lien avec l’opérationnel ! Comment s’assurer que les enjeux identifiés soient pris en compte dans les politiques mises en place ? Comment faire pour que les décideurs s’emparent de l’ouverture du champ des possibles produite par la prospective ? Bref, comment la connaissance (du territoire et de ses occupants) peut-elle influencer l’action (publique) ?

Le problème repose sur un décalage dans le partage des rôles. Dans les grandes métropoles comme dans les petites intercos, les acteurs qui produisent cette expertise sont rarement les mêmes que ceux qui sont en mesure d’en tirer les conséquences dans l’action. Le risque est alors d’en rester à des grandes tendances macro, trop abstraites pour qu’elles soient vraiment appropriées par les élus et/ou l’administration.

Penser les 100 jours du projet de territoire, c’est organiser la rencontre entre ces deux types d’acteurs. Pour cela, on pourrait repartir de l’organigramme de la collectivité. Au lieu de lister les grandes tendances à l’œuvre sur le territoire, contentons nous d’identifier pour chaque direction un ou deux points de vigilance prospectif. On pourrait d’ailleurs faire le même exercice avec les élus sur chaque délégation.

Par exemple, au lieu de ressortir le couplet habituel sur le « vieillissement de la population », on pourrait interroger les conditions de la mobilité des personnes âgées avec la direction « déplacements » ou la façon d’éviter la raréfaction des aidants bénévoles avec la direction de l’action sociale. Il ne s’agit pas de nier la dimension transversale des enjeux prospectifs, mais de souligner qu’ils raisonnent différemment selon les secteurs concernés, et que leur maintien à un niveau transverse empêche leur prise en main concrète.

Cette méthode invite à renouveler le cadre de mise en discussion du diagnostic prospectif. Finis les comités de direction assommés par une avalanche de statistiques. Mieux vaut des rendez-vous restreints intégrant les agents impliqués dans l’opérationnel pour présenter les points saillants, les opportunités et les point de vigilance, et s’interroger sur leurs conséquences. En quoi ce signal prospectif interpelle-t-il la politique publique concernée ? Quelles implications faut-il en tirer ? quelles réorganisations cela suppose (dans les objectifs, dans les modes de faire ou dans le management) ? Des outils de travail commun, qui permettent de trouver le bon équilibre entre réalisme (vs « stratosphérisme) et dé-technicisation (vs stricte « dépendance au chemin »).

Mobiliser : ce projet dont vous êtes le héros… à condition de trouver vos partenaires !

La seconde fonction des projets de territoire vise à organiser l’action collective. « Stratégie partagée », « co-production », « projet commun »… le lexique de la planification territoriale souligne l’importance de la mobilisation des « forces vives » du territoire. L’élaboration du projet constitue un temps d’échange privilégié entre la collectivité et ses partenaires. En témoignent la multiplication des ateliers participatifs et des dispositifs de concertation plus ou moins sincères et utiles. Le succès de ces démarches est d’ailleurs souvent évalué à l’aune du nombre de participants impliqués.

Mais cette mobilisation risque souvent d’être sans lendemain. Une fois le projet adopté, le soufflé retombe et chacun retourne à ses occupations. D’autant que les participants ne voient pas forcément les effets de leur implication dans la réflexion. La sur-sollicitation des forces vives et l’impuissance de la planification stratégique dans le passage à l’acte accroissent les frustrations… et deviennent un facteur de démobilisation !

Penser les 100 jours du projet de territoire, c’est créer les conditions pour réussir à mettre en relation les bonnes personnes. L’objectif n’est plus d’associer le plus grand nombre à des grand-messes incantatoires, mais d’organiser l’appariement entre des acteurs complémentaires et de multiplier les connexions entre la collectivité et ses partenaires potentiels.

Pour enclencher l’action collective et faciliter le passage à l’acte, il faut repartir des besoins. Sur quels porteurs de projets la collectivité aurait-elle besoin de s’appuyer pour concevoir et/ou mettre en œuvre sa stratégie ? A l’inverse, quelles sont les attentes des forces vives du territoire vis-à-vis de la collectivité ? Avec qui ont-ils besoin d’être en contact ?

Cette logique souligne l’importance de la fonction d’entremetteur, pour susciter des échanges fructueux et des croisements improbables. Ce qui nécessite aussi d’être physionomiste (quel acteur pourrait correspondre à tel besoin exprimé par telle ou telle direction ?) et traducteur, pour rendre possible le dialogue entre des acteurs qui ne parlent pas toujours le même langage.

Et si la mise en œuvre du projet de territoire prenait la forme d’un speed-dating territorial ? Sur chaque orientation / chantier identifié dans le projet, on réunit dans une même salle une multitude d’acteurs qui gagneraient à échanger entre eux. Avec un même objectif : provoquer un maximum de rencontres en un minimum de temps. Il en sortira bien quelque chose…

Cette logique transforme doublement le positionnement de la concertation. D’une part, elle place les forces vives au premier plan de la mise en œuvre du projet, et pas uniquement à l’élaboration du diagnostic. Au lieu d’être assis sur une chaise pour réagir aux analyses de la collectivité, ils deviennent les premiers contributeurs au projet en se mettant en quête de partenaires !

D’autre part, elle invite à élargir le profil des acteurs associés dans ce genre de démarche, en se mettant en quête de porteurs de projet plus en prise avec l’opérationnel, plus proche du « faire » et du « terrain ». Les Conseils de développement et autres corps intermédiaires ne sont pas à exclure pour autant. Mais ils agissent justement comme des « intermédiaires » pour repérer ces contributeurs potentiels, qui poursuivent leurs projets sans forcément solliciter la collectivité ou les élus.

Prioriser : enclencher le premier rouage pour dépasser l’inertie de l’action publique

La troisième fonction d’un projet de territoire porte sur la vision à long terme… et sa déclinaison en acte. La construction d’une stratégie vise à mettre de l’ordre dans une action publique souvent foisonnante. Elle aide à faire le tri et à prioriser face à la multiplication des projets et des revendications.

La discussion collective permet de renforcer le poids de ces arbitrages. Elle est censée faciliter le portage politique des orientations retenues. Elle est aussi mobilisée dans les négociations de la collectivité avec d’autres partenaires institutionnels (Etat, Région, UE…) ou pour étayer les candidatures aux appels à projets et autres appels à manifestation d’intérêt.

Mais cette fonction d’orientation bute sur la durée de vie des projets de territoire. Comment tenir le cap dans la durée quand le document est déjà considéré comme obsolète quelques mois après son adoption ? Comment infléchir l’agenda de la collectivité quand on reste sur du discours, sans pouvoir jouer ni sur les ressources financières, ni sur les ressources humaines ?

Ce décalage explique la difficulté de la planification stratégique à avoir prise sur l’action de la collectivité. Il renforce la frustration des services et l’agacement des élus quant à l’utilité de ce genre d’exercice. Pour éviter que la désillusion ne soit trop forte, sans doute faut-il mieux doser l’ambition de ces documents et assumer leur durée de vie limitée.

Penser les 100 jours du projet de territoire, c’est définir un agenda à très court terme, pour impulser le premier pas au lieu d’attendre (en vain) que toutes les conditions soient réunies pour lancer un nouveau programme.

Pour cela, on pourrait imaginer la mise en place d’une task force dédiée, positionnée comme une fonction ressource au service de l’administration et des élus (et non comme un commando déconnectée de l’organigramme). Cette équipe-ressource serait à la fois unique – pour concentrer les efforts – et à géométrie variable – pour mobiliser les bonnes compétences en fonction des problématiques abordées.

Cette cellule agit comme un starter, en se focalisant sur un chantier tous les six mois. Cette durée est trop courte pour porter une politique publique en tant que telle. Mais elle est largement suffisante pour enclencher le premier rouage de l’engrenage, lever les obstacles de court terme et rendre le mouvement irréversible. Son objectif consiste aussi (et surtout) à fabriquer les outils pour passer des orientations stratégiques à la mise en œuvre opérationnel sur chaque chantier. Libre ensuite aux directions concernées de s’en emparer !

Ces trois pistes démontrent que la planification stratégique n’est pas opposée au passage à l’acte… A condition de sortir des grandes ambitions incantatoires pour penser dès la phase d’élaboration l’effet d’entrainement qu’elle peut susciter sur le territoire. Un saut dans l’inconnu… qui mériterait d’être tenté !

 

Ce texte a été écrit pour susciter le débat et l’expérimentation. Retrouvons-nous pour en parler, à la FNAU ou ailleurs :

Gregoire Alix-Tabeling, gregoire@vraimentvraiment.com

Nicolas Rio, nicolasrio@partieprenante.com

L’action publique des Métropoles au risque de l’ubérisation

La ville numérique est-elle ingouvernable ? s’interrogeaient Hubert Guillaud et Thierry Marcou dans InternetActu. C’est pour tenter d’y apporter des réponses que Partie Prenante intègre le réseau de veille du Grand Lyon avec ibicity, Antoine Courmont, Clément Fourchy et Lionel Gastine. En attendant nos productions futures, on vous livre ici nos premiers questionnements (extrait de la réponse au lot « mutation de l’action publique » du réseau de veille), dans le prolongement de nos travaux sur les nouveaux modèles économiques urbains.

ubérisation action publique

Révolution numérique : trois ruptures et des bouleversements en chaine

Le Grand Lyon s’est placé comme une métropole en pointe sur les questions de smart city. Mais si la révolution numérique peut entrainer l’avènement d’une ville plus intelligente, elle provoque surtout une recomposition radicale du partage des rôles entre acteurs avec trois ruptures fondamentales.

La première est l’émergence de la « multitude ». Jusqu’ici cantonnés au rôle de consommateurs-usagers, les individus deviennent aussi producteurs (de données, de places libres dans leur logement ou leur voiture…). A travers l’émergence des plateformes et du pair-à-pair, ils peuvent se mettre en relation entre eux, en dehors des grandes organisations traditionnelles .

La deuxième rupture est la généralisation du sur-mesure, au sens où les spécificités de chaque individu peuvent désormais être saisies au plus près à travers le big data et les algorithmes. Cette industrialisation du sur-mesure à grande échelle porte à la fois sur l’individualisation du produit et/ou du service et sur son ajustement en temps réel. Initié du côté de l’offre, ce changement affecte aussi la demande, l’adaptation devenant peu à peu une exigence des usagers. L’individualisation de masse est un élément clé de nos sociétés post/hyper-industrielles. Ce qui n’est pas sans conséquence pour les services publics…

La troisième rupture porte sur le glissement serviciel de l’économie, en lien notamment avec la déconnexion entre le produit et l’usage. Déjà explorées par le réseau de veille du Grand Lyon, les conséquences de cette rupture pour les villes peuvent être résumées autour de deux phénomènes. D’une part, un élargissement du périmètre des services urbains : on passe ainsi des transports à la mobilité, des déchets à l’économie circulaire, de la distribution d’énergie à la performance énergétique… D’autre part, un déplacement de la création de valeur vers l’aval, au plus près de l’usager. Ce n’est pas un hasard si un grand nombre de start-up portent sur la création de nouveaux services.

Ces trois ruptures bousculent l’ensemble de la société et de l’économie, avec l’apparition de nouveaux entrants et la déstabilisation des acteurs traditionnels. Dans un contexte de raréfaction de la ressource publique et de montée en puissance des pouvoirs locaux, elles ont aussi des conséquences directes pour l’administration et l’action publique. C’est particulièrement le cas dans les métropoles, qui émergent comme le terrain avancé de ces évolutions.

Quand les opérateurs privés concurrencent les acteurs publics…

Cette mutation peut être résumée autour de l’hypothèse suivante : la puissance publique est en train de perdre le monopole de la production de l’action publique en générale, et des services urbains en particulier.

La collectivité a longtemps été le fournisseur exclusif des services d’intérêt collectifs (elle s’est en tout cas pensée comme telle), y compris lorsqu’elle en déléguait la mise en œuvre à un opérateur privé. C’était le cas sur les transports ou l’énergie, avec la construction des infrastructures et les délégations de services publics. Mais aussi sur le social avec le versement des allocations et les services sociaux (PMI, CCAS, Missions locales) ou sur la formation avec l’éducation nationale et l’université publique.

Aujourd’hui, l’offre de services urbains se démultiplie. Elle devient à la fois plus complète et plus complexe. Les services de mobilité ne se limitent plus aux infrastructures de transport. Ils intègrent aussi l’aide à la navigation en temps réel, l’insertion du covoiturage dans la chaîne de mobilité, l’enrichissement du temps passé dans les transports, etc. De même pour l’éducation avec l’ambition de la formation tout au long de la vie, en intégrant la petite enfance, la formation continue et l’engouement des séniors pour les conférences scientifiques.

Cette évolution provoque un brouillage de la frontière public-privé et des découpages sectoriels. Ainsi, on assiste à une fragmentation des acteurs, avec de nouvelles lignes de partage : des acteurs publics interviennent sur des champs qui étaient historiquement privés (par exemple, la fixation des prix des logements libres), et des acteurs privés interviennent sur des champs qui étaient historiquement publics (par exemple, la conception urbaine des nouveaux quartiers).

Ces changements ne sont évidemment pas nouveaux. Les écoles privées existent depuis longtemps, tout comme l’usage collectif de la voiture. Mais les trois ruptures évoquées ci-dessus lui donne une nouvelle ampleur… et en changent la nature. La révolution numérique renforce la fragmentation des acteurs autant qu’elle accentue leurs interdépendances. Dans cette coopétition généralisée, le rôle de la Métropole de Lyon s’en retrouve bouleversé.

Quels impacts sur le rôle des Métropoles et leur équilibre financier ?

Se retrouvant concurrencées par des initiatives privées, les Métropoles deviennent un acteur parmi d’autres dans la production des services d’intérêt collectif. Elles risquent dans certaines situations de se voir uberisée par des acteurs prenant le contrôle de la donnée et de la relation à l’usager-citoyen (voir les travaux du lab Chronos x OuiShare sur le sujet). Comment faire pour éviter que la valeur produite par la collectivité se trouve captée par d’autres opérateurs ? Quelle stratégie adopter face aux nouveaux agrégateurs issus du numériques qui, en préemptant la relation avec l’usager, cherchent à maitriser l’ensemble de la chaine ? Comment garantir le financement des infrastructures quand la valeur se déplace en aval, vers la production de services ?

Si ces ruptures constituent parfois des menaces pour l’action publique, elles peuvent aussi être appréhendées comme une promesse d’efficience. Comment la collectivité pourrait-elle, en gardant maîtrise de l’aval, proposer des offres de services plus adaptées aux attentes des usagers-citoyens ? En quoi l’activation de la multitude pourrait-elle lui permettre de jouer sur la structure de coûts en diminuant le besoin d’investissements publics (par exemple, les systèmes favorisant le covoiturage permettent de remplacer des bus à moitié vide ou des systèmes de transport à la demande) ?

Ces ruptures posent aussi de nouveaux enjeux, comme celui de la tension entre l’individualisation et le commun. La forte individualisation des offres que permet la révolution numérique (à la fois dans le service rendu et dans sa tarification), qui permet, individuellement, d’accroître la valeur du service rendu, et, collectivement, d’augmenter l’efficience de l’action publique, est-elle compatible avec la notion de commun et l’existence d’une communauté ? Les controverses qui ont eu lieu à la rentrée 2016 sur l’offre d’assurance « Vitality » de Generali France (qui propose de récompenser les assurés qui adoptent un mode de vie « sain ») donnent un aperçu des débats qui pourraient bientôt toucher les services urbains.

Dans nos travaux récents, nous avons souligné que ces questions interpellent le modèle économique de la collectivité et invite cette dernière à investir la posture d’autorité organisatrice. Par son fonctionnement (co-production de la réflexion avec les services et les autres veilleurs, à partir d’une commande sur un besoin ciblé), le réseau de veille du Grand Lyon nous semble être l’espace idéal pour poursuivre cette réflexion.

Quelles conséquences de ces changements pour l’administration et son management ?

La problématique ne se limite pas à la question des rapports public-privé, aux nouveaux modèles économiques de la collectivité et à sa posture d’autorité organisatrice. Elle interpelle aussi le fonctionnement de l’administration et ses évolutions possibles.

Elle a par exemple des implications directes sur la réforme de l’administration et ses modes de management. Comment les directions sectorielles de la Métropole peuvent-elles s’adapter au phénomène d’hybridation généralisée des secteurs et des acteurs induits par ces changements ? Jusqu’où l’administration publique doit-elle suivre les modes d’organisation et d’intervention prônées par les nouveaux entrants du numérique ? De quelles ressources dispose-t-elle pour marquer sa spécificité ? Quels sont les outils à mettre en place pour endosser ce rôle d’autorité organisatrice ?

La révolution numérique et la recomposition des acteurs public-privé interpellent aussi le recours à l’évaluation et à la participation qui se développent au sein des collectivités depuis les années 1990. Comment évaluer une action publique dont la collectivité ne constitue qu’une des parties prenantes ? Quels seraient les bons indicateurs à développer pour évaluer sa capacité de régulation et/ou d’interaction ? Comment rendre visible (et amplifier) l’effet d’entrainement de chaque politique publique, au-delà du contrôle de sa bonne mise en œuvre ?

Idem sur la participation. Quelle est la place des citoyens dans la fabrique de l’action publique, au temps de la multitude ? Faut-il s’adresser au citoyen, à l’usager, au contribuable ou à l’habitant ? Comment organiser leur articulation avec l’action des services ? Quelle place faut-il accorder au conflit, dans ces dispositifs marqués par la recherche du consensus ? En quoi ces nouveaux processus peuvent-ils permettre d’atténuer la crise du consentement à l’impôt ?

 

Les questions stratégiques ne manquent pas ! Espérons que les travaux du réseau de veille nous permettent d’apporter à l’action publique les éclairages pertinents pour pouvoir faire face à toutes ces mutations…

Deux défis actuels pour la prospective du futur

Partie Prenante vient d’intégrer le réseau de veille du Grand Lyon sur le volet méthodo, en groupement avec Acadie, Pop-up urbain et Thomas Gauthier. Pour fêter ça, on partage nos réflexions sur les défis de la prospective du futur et ses apports pour l’action publique (extrait de la réponse envoyé à la Métropole de Lyon).

Prospective du futur

Figure emblématique de la prospective du présent depuis plus de vingt ans, le Grand Lyon exprime aujourd’hui un besoin de prospective du long terme. Mais cet intérêt renouvelé pour l’exploration du futur n’a plus grand chose à voir avec la prospective aménagiste des années 1960, lors de l’âge d’or de la DATAR et des OREAM. Il ne s’agit plus de planifier le long terme, mais d’interroger le futur. Ou plus précisément de le « faire parler », de le « donner à voir » pour mieux appréhender les conséquences des choix du temps présent.

Un déplacement des incertitudes

Ce regain d’intérêt pour la « prospective du futur » exprimés par les élus comme par les professionnels découle d’un déplacement des incertitudes.

Les grandes incertitudes de l’action publique contemporaine ne portent plus sur la nature des ruptures à venir. Celles-ci sont pour la plupart déjà connues, voire même déjà à l’œuvre. Raréfaction des ressources publiques, omniprésence croissante du numérique dans nos vies et dans nos villes, dérèglements climatiques liés au passage dans l’anthropocène, recomposition de la structure démographique, fuite en avant vers le mythe de la performance, diffusion d’un terrorisme mondialisé… Leur formulation peut varier tout comme leur interprétation, mais la prise de conscience est là.

L’incertitude demeure (voire s’intensifie), mais elle se déplace. Elle repose davantage sur les conséquences dans la durée de ces transformations structurelles et sur les réactions qu’elles pourraient susciter.

Quelles seront les actions mises en œuvre pour lutter contre le changement climatique, par quels acteurs et selon quelles modalités ? Et si elles finissent par advenir, comment viendront-elles transformer nos modes de vie, notre vision du monde ou notre rapport aux communs ?

Idem pour la crise des finances publiques : va-t-elle se traduire par un retrait de la puissance publique, par de nouvelles formes de régulation ou par l’émergence d’autres acteurs collectifs ? Ou pour le numérique : quels sont les risques induits par cette omniprésence ? Cette volonté de contrôle ne risque-t-elle pas d’aboutir au résultat inverse ?

Toutes ces questions le montrent : l’effort de projection du futur ne vient pas se substituer à la prospective du présent. Ces deux registres d’exploration peuvent au contraire s’alimenter mutuellement. À condition de relever deux défis.

Un défi cognitif : élargir nos visions du futur

« Notre imaginaire du futur n’évolue plus. Il est le même que celui qu’on nous proposait il y a 60 ans. Nous sommes plongés dans un perpétuel « rétro-futur ». » écrivait Hubert Guillaud en 2014, pour résumer la thèse du livre de Nicolas Nova Futurs ? La panne des imaginaires technologiques.

Appliqué aux technologies du futur, ce blocage des imaginaires se retrouve sur les autres domaines de la prospective du long terme. Que ce soit avec les élus, les professionnels ou les habitants, la projection dans le futur tend souvent à s’enfermer dans une alternative entre l’enfer ou le paradis. D’un côté la dystopie annoncée par les romans de science-fiction, marquée par l’individualisme, l’hyper-technologie et la surveillance généralisée. De l’autre le rêve d’une société apaisée et solidaire, qui aurait réussie par miracle à dépasser toutes ses contradictions.

Le premier défi de la méthode prospective consiste donc à réinterroger nos imaginaires du futur pour ré-ouvrir le champ des probables. Les questions et outils qu’elle apporte visent à nous aider à construire une vision à la fois multiple et nuancée du futur. À ce titre, les scénarios sont à manier avec précautions !

Pour cela, deux points de vigilance méritent d’être pointés :

> Le changement n’est pas toujours là où on le croit : « On voulait des voitures volantes et on a eu 140 caractères », comme le rappelle Peter Thiel avec malice. D’où l’importance de décentrer le regard, comme le pratique déjà la DPDP sur la prospective du présent.

> Les changements sont toujours partiels et s’effectuent à des rythmes différenciés. D’où l’intérêt de mettre aussi l’accent sur les éléments d’inertie et les tensions qui émergent de cette conjonction entre des mutations rapides et des transformations plus lentes.

Notre méthodologie prospective cherche ainsi à projeter les changements probables ou possibles et à mieux en cerner les temporalités. Autrement dit, il s’agit de souligner l’ampleur des transformations à venir, sans supposer un changement permanent, immédiat et généralisé. Pas si facile dans un contexte marqué par le culte de l’innovation !

L’exemple du véhicule autonome illustre ce défi pour la Métropole de Lyon. Si la diffusion de cette technologie nouvelle apparaît de plus en plus probable, tout l’enjeu consiste à savoir ce qu’elle va transformer, quand et comment ? Va-t-elle réduire la congestion ou augmenter les mobilités ? Sera-t-elle utilisée pour réduire les inégalités d’accès ou au contraire les renforcer ? Aura-t-elle des impacts sur la mobilité, sur l’emploi ou sur les espaces publics ? Dans cinq ans ou dans vingt-cinq ans ?

Un défi stratégique : donner du poids au long terme

Le deuxième défi est d’ordre stratégique et concerne l’impact de la prospective du futur sur l’action publique en général, et les politiques de la Métropole de Lyon en particulier. Comment faire pour concevoir une prospective utile à l’institution, ses élus, ses services et ses partenaires ?

Le risque serait de s’engager dans des démarches prospectives qui flottent, à rebours des pratiques du Grand Lyon sur la prospective du présent. Pour cela, nous serons attentifs à ancrer le travail de projection à long terme au sein de l’institution, pour s’assurer qu’elle répond à un besoin.

> En mettant l’accent sur le cadrage et la formulation de la commande : quels sont les signaux qui en sont à l’origine ? Quels en sont les attendus ? Autrement dit, quelle peut être la contribution d’une « prospective du futur » aux questionnements de la Métropole de Lyon ?

> En cherchant à anticiper et à expliciter les usages de ces travaux prospectifs : comment les acteurs à l’origine de la commande pensent-ils s’en servir ? Quels sont les champs et les modes d’intervention potentiellement interpellés par cette réflexion à long terme ?

> En contextualisant l’analyse pour prendre en compte les spécificités du territoire lyonnais et de la situation métropolitaine. Comment les signaux prospectifs généraux ou repérés ailleurs pourraient-ils se traduire sur le cas de la métropole lyonnaise ? En quoi les conséquences d’une même tendance s’en trouveraient-elles modifier ?

Ce deuxième défi nous enthousiasme encore davantage, car nous sommes convaincus qu’il s’agit d’un enjeu récurrent pour la prospective (la question se pose pour les collectivités comme pour les entreprises).

Métropoles et participation : mariage ou divorce ?

A la demande de l’Institut de la Concertation (qui sont aussi mes voisins de bureau à Superpublic), je suis intervenu la semaine dernière dans leur groupe d’échanges de pratiques sur Métropoles et participation. Voici le texte de mon intervention, pensé comme une invitation au débat…

Les projets de territoire sont-ils vraiment la bonne entrée pour introduire la participation citoyenne ?

Je ne suis pas un spécialiste de la participation. Comme consultant-chercheur en stratégies territoriales, mon métier consiste surtout à accompagner les collectivités dans l’élaboration de leur projet de territoire. C’est dans ce cadre que je suis régulièrement confronté à la question participative…

Et pour dire vrai, je reste interrogatif sur le foisonnement des dispositifs participatifs au sein des projets métropolitains. L’idée n’est évidemment pas de contester l’importance d’associer les citoyens à l’action métropolitaine (d’autant plus nécessaire en l’absence d’élections intercommunales au suffrage universel direct), mais de mettre en garde contre l’impératif participatif. En voulant introduire de la participation partout et tout le temps, on finit par se focaliser uniquement sur la question du « comment ? » au risque d’en oublier celle du « pourquoi ? ». C’est aussi ce que montrent des chercheurs comme l’excellent Guillaume Gourgues avec la notion d’offre de participation.

Les projets de territoire sont-ils vraiment la bonne entrée pour introduire la participation citoyenne ? A l’heure où les projets métropolitains se multiplient, la question mérite d’être posée. Pour lancer la discussion, je me contenterai de formuler un risque, un constat, et deux propositions. Avec la conviction que la participation n’est pas un but en soi, mais un moyen de renforcer la place des citoyens dans l’action métropolitaine !

Un risque : le décalage entre vécus des usagers et représentations des citoyens

Lorsque l’on s’interroge sur notre rapport au territoire, on s’aperçoit qu’il existe un décalage (croissant ?) entre nos représentations en tant que citoyen et notre vécu en tant usager. Même si nous sommes de plus en plus mobiles, le mythe du village communal persiste. L’échelle de la commune est souvent vue comme l’espace démocratique par référence, comme en témoigne l’attachement à la figure du maire.

De nombreux facteurs expliquent ce décalage (voir par exemple l’analyse qu’en fait Martin Vanier dans la revue Esprit). Il résulte surtout de notre difficulté à penser notre citoyenneté autrement qu’en tant qu’habitant. « On vote là où l’on dort » nous dit Jean Viard, en parlant de démocratie du sommeil… Difficile de concevoir notre citoyenneté en adoptant le point de vue du salarié, du passant ou de l’utilisateur de tel ou tel équipement. Mais pourquoi serais-je moins citoyen à mon lieu de travail, au cinéma ou dans le métro qu’à mon domicile ?

Face à ce décalage, la participation peut parfois produire des effets contre-productifs. Lorsque son objet reste trop vague ou abstrait (ce qui peut être le cas dans le cas de l’élaboration des projets de territoire), elle contribue à dissocier les représentations de l’expérience vécue. Le risque est alors de renforcer l’opposition entre les communes, perçues comme l’unique lieu de la proximité et du collectif, versus les métropoles ou les intercommunalités, vues comme un monstre technocratique insaisissable pour le citoyen. Alors que tout l’enjeu des projets métropolitains consiste au contraire à dépasser ce clivage pour fabriquer les complémentarités entre ces deux institutions.

Un constat : derrière les métropoles, la métropolisation

Ce travers apparaît lorsque les discussions se focalisent sur les questions institutionnelles… En oubliant que les Métropoles (au sens d’institutions) ne sont que la conséquence, tardive et limitée, d’un phénomène plus large : la métropolisation.

La métropolisation est à l’échelle territoriale ce que la mondialisation est à l’échelle internationale. Elle correspond à l’évolution de nos modes de vie marquée par l’explosion des mobilités de toutes sortes.

En conséquence, notre vécu du territoire devient beaucoup plus éclaté. Les personnes dont le quotidien se déroule au sein d’une même commune ou d’un même quartier sont de moins en moins nombreuses. On passe notre temps à traverser les frontières communales… pour aller travailler, pour aller faire ses courses, pour sortir avec des amis, pour prendre le train ou l’avion.

Ce qui ne veut pas dire que tout devient mobile tout le temps. L’idée d’ancrage territorial garde sa pertinence, mais il devient multiple. Je suis attaché au quartier où j’habite, mais aussi aux abords de mon travail où je déjeune tous les midis, au quartier de centre-ville où je me promène le week-end, etc.

Ce changement des modes de vie constitue un défi pour la participation citoyenne. En effet, celle-ci a longtemps été pensée dans son lien à la proximité, comme l’illustre les conseils de quartier.

Comment concevoir une participation qui intègre cette multiplicité des échelles et des attachements territoriaux ? Comment imaginer des dispositifs participatifs centrés sur les liens, et plus uniquement sur les lieux ? Autrement dit, comment faire émerger une nouvelle forme de citoyenneté adaptée à la métropolisation, pour prendre en compte la pluralité de nos vies et de nos géographies ?

Proposition n°1 : utiliser les projets de territoire comme espace réflexif pour prendre conscience que nous sommes déjà métropolitains

Après quatre ans de thèse sur l’usage de la prospective par les collectivités, j’en suis arrivé à la conclusion que les projets de territoire n’ont pas pour but de définir une stratégie à long terme (pour une démonstration scientifique, la thèse de 500 pages est en ligne ici. Sinon il en existe une synthèse de quatre pages). Ils servent plutôt à organiser un espace de réflexivité pour redéfinir l’institution qui le porte et lui permettre de mieux prendre en compte les transformations de la société dans laquelle elle prend place.

Traditionnellement, ce travail réflexif est surtout destiné aux élus et à leur administration. On mobilise des experts et des acteurs socio-économiques pour leur expliquer comment fonctionne leur territoire et comment il se transforme. Le recours à la participation pourrait permettre d’élargir ces réflexions aux citoyens, qui sont tout de même les premiers concernés !

Dans cette optique, les projets métropolitains constituent l’occasion idéale pour mettre en lumière que nous sommes déjà métropolitains (par nos modes de vie et nos pratiques quotidiennes)… Ce qui suppose d’inverser le regard que portent les Métropoles sur leurs citoyens. Le risque serait en effet de croire que les institutions ont un temps d’avance que les citoyens devraient rattraper, à grand renfort de réunions publiques. Au contraire, c’est l’action publique qui a un temps de retard par rapport aux pratiques de ses citoyens, que la création des Métropoles cherche à atténuer.

Les projets de territoire doivent donc surtout chercher à diminuer le décalage entre le vécu des usagers et les représentations des citoyens évoqués ci-dessus. C’est par cette prise de conscience qu’ils parviendront à susciter un sentiment d’appartenance territorial commun et une meilleure appropriation des politiques métropolitaines.

Proposition n°2 : utiliser la participation pour ramener la question des finalités sur des politiques a priori considérées comme techniques

Si la participation occupe une place croissante dans les démarches de projets de territoire, c’est qu’elle est vue comme un levier indispensable pour rendre visible la Métropole pour ses habitants. La concertation des citoyens agit alors comme un moyen pour réparer l’absence d’élections intercommunales.

Mais ce lien de cause à effet n’a rien d’une évidence. L’élaboration d’une stratégie transversale et prospective contribue-t-elle réellement à rendre l’institution métropolitaine plus compréhensible ? Apporte-t-elle vraiment aux citoyens une meilleure vision de ce que fait une Métropole au quotidien ?

Pour relever ces défis, il apparaît plus judicieux de centrer la participation citoyenne vers des thématiques plus précises ou des politiques tangibles que sur la construction d’un discours stratégique mais abstrait. (La discussion au sein du groupe d’échanges de pratiques a d’ailleurs confirmé ce postulat : la participation métropolitaine est d’autant plus efficace qu’elle porte sur des objets précis, en repartant des questions que les gens se posent !).

Il est alors intéressant d’en revenir aux compétences originelles des intercommunalités : la gestion des grands réseaux techniques (les transports urbains, l’énergie, l’eau, les déchets…). Ces objets sont métropolitains par excellence (car il y est question de flux), tout en ayant des impacts directs sur le quotidien des usagers/citoyens de la ville. L’intégration de la participation citoyenne permettrait d’interroger la dimension politique de ces questions, souvent traitées comme des sujets techniques. Les débats nantais sur la transition énergétique illustrent l’intérêt d’une telle approche.

Mais quelle place donner aux citoyens et à quels moments les faire intervenir ? A mon sens, c’est sur la question des finalités que la participation citoyenne trouve tout son sens. Elle pourrait alors intervenir en amont de la négociation des contrats de délégation, pour contribuer à l’élaboration des cahiers des charges. Par exemple sur la mobilité : quelle place veut-on donner aux pratiques collectives de la voiture et sous quelles formes ? Faut-il plutôt investir sur les mobilités douces ou sur les services d’information ? Quelle place donner à la lutte contre la pollution ? Quels modes de tarification choisir ? Autant de questions métropolitaines sur lesquelles les citoyens auraient leur mot à dire !

Une citoyenneté métropolitaine qui reste à inventer !

Les échanges avec le collectif Métropop et les praticiens de la participation sont venus alimenter le débat à partir de situations concrètes et des obstacles auxquels ils se confrontent. Ils ont surtout souligner la nécessité de faire émerger une citoyenneté métropolitaine, adaptée à cette nouvelle donne territoriale.

Cela démontre que la participation métropolitaine ne peut pas être la réplication de la participation locale à une autre échelle. Ce sont de nouvelles formes de participation qui doivent être expérimentées : qui portent sur les liens et les flux pour en reconquérir la maitrise, qui acceptent d’aborder des sujets techniques pour en affirmer le caractère politique, qui ne limitent pas les citoyens à leur point de vue d’habitant… Une participation qui fasse écho à l’expérience métropolitaine qui constitue notre quotidien, avant même le passage en Métropole.

Nous aurons l’occasion de prolonger ces échanges, lors du colloque « Les Métropoles à l’écoute des territoires » organisé à Grenoble le 7 et 8 novembre 2017. Affaire à suivre…