De quels élus locaux avons-nous besoin ?

Elu.e local.e : mission impossible ? Voilà la question qu’on s’est posé avec Fabrice Roussel et la cinquantaine de participants présents à Superpublic le 15 mai dernier, dans le prolongement de l’article que nous avions écrit pour Horizons publics. Voici un petit best-of de nos échanges, écrit avec Manon Loisel de la coopérative Acadie. Pour voir la vidéo de l’évènement #QuelEluDemain réalisé par Horizons Publics avec le soutien de la 27e Région, l’AMRF et Vraiment Vraiment, c’est ICI.

Pourquoi s’interroger sur la transformation de la fonction d’élu local ?

Les élus locaux sont en pleine crise existentielle. On le voit avec la multiplication des témoignages de maires au bord du burn out. Cette situation découle d’un paradoxe : moins les élus locaux disposent de marges de manœuvre, plus les attentes vis-à-vis de leur action sont fortes. Les élus doivent faire face à la baisse des budgets publics et à la défiance croissante des citoyens. Mais dès qu’il y a un problème, c’est encore et toujours vers l’élu qu’on se tourne.

Selon nous, cette crise découle d’une difficulté croissante à définir la fonction de l’élu. A quoi sert un.e élu.e local.e ? Quelle est sa place dans l’action publique ? Qu’est-ce qu’en attendent les citoyens ? Ce flou sur la place des élus se retrouve du coté des administrations… et suscite un certain malaise. Comme si les élus n’étaient jamais là où il faut : soit ils ne sont pas assez impliqués, soit ils sont trop intrusifs.

Les élus ne sont ni les seuls responsables, ni les seuls impactés par cette crise existentielle. Et le risque serait de s’enfermer dans un face à face entre les citoyens d’un coté (reprochant aux élus d’être en décalage avec leurs attentes et besoins) et les élus locaux de l’autre (regrettant l’individualisme et le consumérisme croissant de « leurs administrés »). Nous avons au contraire une responsabilité collective à énoncer ce que nous attendons des élus, à troquer le « qui » pour le « quoi ».

Les élections n’apporteront qu’une réponse partielle à cette question. Si la confrontation des programmes et des candidats est évidemment nécessaire dans chaque territoire, elle mériterait d’être précédé par une délibération collective sur la fonction. Avant de choisir le titulaire, mettons-nous d’accord sur la fiche de poste !

Etre élu local, c’est faire face à des injonctions contradictoires

En essayant de se mettre à la place des élus locaux, on a réalisé que le plus compliqué devait être de faire face en permanence à une série d’injonctions contradictoires. On en a listé une première liste, dans un travail exploratoire pour le Grand Lyon :

  1. La compétence des élus : technicité versus proximité
  2. L’évaluation des élus : des actes à court terme versus une vision à long terme
  3. La cible des élus : Au service des habitants versus au service des usagers
  4. Les élus et l’innovation : Etre garant de la stabilité versus impulser le mouvement
  5. Les élus et la prise de décision : Construire des accords versus gérer les désaccords
  6. Les élus et le collectif : Porter un discours commun versus porter des discours différenciés
  7. Les élus et la société civile : associer les corps intermédiaires versus construire de nouveaux partenariats
  8. Les élus et l’administration : l’arbitre versus le manager

La liste est sans doute incomplète… et un peu caricaturale. « Les injonctions contradictoires ne s’opposent pas forcément », a réagit la salle. L’enjeu est plutôt de savoir comment les combiner. Fabrice Roussel ne disait pas autres choses : « Aujourd’hui, les citoyens sont de plus en plus compétents sur les questions qui les préoccupent. Pour être à leur écoute, il faut donc maitriser les sujets techniquement. » témoigne le maire de la Chapelle-sur-Erdre – 1er Vice-Président de la Métropole.  Idem sur les temporalités. « Plutôt que d’opposer actes à court terme et vision de long terme, j’essaie de combiner quatre échelles de temps : que peut-on faire à 6 jours ? à 6 semaines ? à 6 mois ? et à 6 ans ? C’est la garantie d’une action politique qui soit à la fois stable et réactive ».

L’entrée par les injonctions contradictoires a néanmoins le mérite de souligner les tensions qui travaillent les élus au quotidien… Car la réalité n’est pas toujours fidèle à l’idéal dialectique de dépassement des contradictions. Le grand-écart n’est pas toujours tenable, et « le maire reste toujours à portée d’engueulade ».

Trois entrées pour bâtir la fiche de poste de l’élu.e local.e

Pour répondre à cette question, nous nous sommes divisés en groupes pour tenter de batir collectivement la fiche de poste d’un élu local.

Avec l’aide de Pauline Rochart, spécialiste en sociologie du travail, nous avons filé la métaphore manageriale autour de trois entrées : les cibles (quels sont les élus locaux que nous sollicitons (ou pas) ? à quelle occasion avons-nous besoin d’eux ?) ; les compétences (de l’élu et de son équipe) ; et les critères d’évaluation (« Je considère que mon élu aura rempli sa mission si… »). Les discussions ont été riches, et parfois controversées.

1/ Sur les cibles des élus locaux :

On assiste à un processus d’éclatement des cibles, du fait de l’augmentation des mobilités (on ne vit pas forcément là où l’on vote) et des nouvelles formes d’engagement (on s’adresse à nos élus en tant que porteur de projet, militant associatif voire activiste). Bref, comment s’adresser à des individus multi-casquettes, ultra-mobiles, sans les réduire à leur seule identité d’électeur ? Et comment construire « l’intérêt général local » face à cet éclatement ?

« Je n’ai pas besoin de mes élus locaux » affirment plusieurs participants. Au niveau local, c’est plutôt un besoin de services publics adaptés et une administration efficace qui est plebiscité. En considérant que la vision politique se joue à d’autres échelles, avec d’autres acteurs. L’élu local, une espèce en voie de disparition ?

L’élu local continue toutefois de jouer une fonction symbolique importante, synonyme d’ancrage territorial. La preuve ? L’élu local de référence de plusieurs participants, c’est le maire de la ville dans laquelle ils ont grandi et dans laquelle il vote… mais qu’ils ont quitté depuis longtemps !

Le scrutin électoral, qui surinvestit la figure de l’habitant-dormeur ne suffit plus. Il faut inventer de nouvelles scènes de dialogue pour laisser la place aux autres destinataires de l’action publique locale : usagers, touristes, étudiants, passants, …

2/ Sur les compétences des élus locaux :

On ne peut pas être compétent sur tout. L’enjeu consiste donc à prioriser les attentes qu’on porte vis-à-vis des élus, en prenant conscience qu’ils ne sont pas seuls. Par rapport aux techniciens, aux cabinets politiques ou aux experts, quelle est la « compétence ajoutée » de l’élu.e local.e ? Et quelles sont les compétences qu’il/elle ferait mieux de déléguer à d’autre ?

Une compétence, ça s’acquière. Ce qu’il faudrait valoriser dans la fiche de poste de l’élu.e local.e, c’est donc moins l’étendue de son CV ou sa maitrise technique des sujets, que sa capacité à apprendre, à travailler en équipe et à se mettre à l’écoute.

3/ Sur les critères d’évaluation des élus locaux

Je considère que mon élu.e aura réussi sa mission si… il/elle a tenu les engagements de son programme. Certes, mais l’action d’un mandat ne se réduit pas à un programme électoral. Et de nouveaux problèmes émergent en permanence, dans un contexte en perpétuelle évolution. Face à l’incertitude, que vaut un programme politique ? L’action politique est confrontée au même défi que la planification : concilier anticipation… et agilité.

« Un élu ne peut rien tout seul », rappellent plusieurs participants. Mais en même temps, il est par sa fonction tenu responsable de tout. Y compris des choix de ses prédécesseurs ou des décisions prises ailleurs, par d’autres. Comment naviguer dans cette tension entre humilité et responsabilité ?

La mission d’un.e élu.e, c’est aussi de prendre en compte les ressentis de la population et de se mettre à l’écoute de leurs besoins. Face à une action publique sectorielle qui tend à cloisonner les sujets et à découper nos problèmes, l’élu.e est censé tenir l’image d’ensemble. Autrement dit, si on attend des services qu’ils objectivent la situation, le rôle de l’élu.e serait plutôt de subjectiver.

Et maintenant on fait quoi ?

Derrière toutes ces idées, une même conviction émerge : avant de se poser la question du « qui ? », il faut répondre au « quoi ? ». Les sciences du management l’ont montré depuis longtemps : la fiche de poste importe autant que le titulaire. Avant de choisir le meilleur candidat lors des élections municipales de 2020, prenons le temps d’expliciter collectivement ce qu’on attend de nos élus locaux. Comment poursuivre cette réflexion prometteuse dans les mois à venir ? Trois pistes sont possibles.

La première consiste à prolonger la discussion avec les élus eux-mêmes, en repartant des tensions auxquelles ils sont confrontés et des mutations de la société/des territoires dans lesquels ils prennent place. Cette « prospective du métier d’élu.e local.e » serait à la fois un outil de réflexivité, de formation et de transmission dans les élus locaux, dans un contexte où ils sont nombreux à raccrocher les gants. L’élu.e local.e de 2025, ça ressemblerait à quoi ? Quelles seraient les sept différences avec l’élu.e local.e de 2015 ou de 2005 ? Et sur quoi s’appuyer pour parcourir ce chemin ? Cela interpelle la formation des élus (poke la 27e Région qui organise un atelier sur ce sujet le 7 juin à la Mairie des Molières). Ca concerne aussi les partis politiques à l’heure de la composition des listes et/ou les associations d’élus (l’AMF, l’AMRF, l’ADCF…) pour accompagner l’émergence d’une nouvelle génération d’élus locaux.

La deuxième piste prolonge la question de départ : « de quels élus locaux avons-nous besoin, ici et maintenant ? ». En s’inspirant de l’éducation populaire, on pourrait ouvrir le débat localement avec les sociétés civiles. Cela aurait le mérite de montrer qu’en fonction des territoires ou  des profils sociaux, les attentes varient… ou non. Bref, le seul moyen d’obtenir la réponse à cette question, c’est de la poser ! C’est ce qu’on s’apprête à faire à Brest dans le quartier de Recouvrance, avec l’association Coucou Recou. S’il y a d’autres volontaires, faites-nous signe !

La troisième piste est à la fois plus institutionnelle… et plus périlleuse. Et si chaque collectivité consacrait son premier débat public à cette question ? Ce serait à la fois l’occasion de renouveler le dialogue citoyen en sortant du face à face entre l’élu et ses électeurs, et de compléter le programme politique par des engagements sur la façon d’endosser la fonction. Qu’en pensent les spécialistes de la participation ? Et la fédération des Conseils de développement ?

Vous voyez d’autres pistes ? Vous avez envie de poursuivre la réflexion ? N’hésitez pas à nous contacter : loisel(at)acadie-cooperative.org et nicolas.rio(at)partieprenante.com

Elu local : mission impossible ou métier à repenser ?

Comment repenser le métier d’élu pour l’adapter aux évolutions de la société et pour mieux définir ce qu’on en attend ? C’est la question qu’on s’est posé avec Manon Loisel pour la revue Horizons Publics. En voici quelques extraits. Pour accéder à l’article dans son intégralité et au reste du dossier sur le « Printemps des Maires », c’est ici.

À l’approche des élections municipales de 2020, une angoisse semble monter du terrain : aura-t-on suffisamment de volontaires pour candidater aux fonctions politiques municipales et intercommunales ? En effet, ces derniers mois les démissions d’élus locaux se multiplient, signe du désarroi croissant de ces derniers quant à l’impossibilité de remplir leur mission. « Usés par la fonction, de plus en plus d’élus jettent l’éponge », titrait Le Monde le 8 octobre 2018. (…)

Etre élu local est devenu une mission impossible. Qu’ils soient maires, adjoints municipaux ou conseillers communautaires, les élus se retrouvent au quotidien confrontés à une multitude d’injonctions contradictoires. On attend d’eux qu’ils maîtrisent des enjeux de plus en plus complexes, tout en restant à l’écoute des citoyens. On leur demande d’agir dans l’urgence, tout en portant une vision sur le long terme. On exige qu’ils développent de nouveaux services, tout en réduisant leurs moyens, etc. Ce « on » désignant à la fois les citoyens, les usagers des services publics et privés, l’État, les administrations,…

Pour sortir de cette crise existentielle, il devient nécessaire de mettre en discussion collectivement ces injonctions contradictoires. À défaut de pouvoir les résoudre, il faut au moins les expliciter pour mieux les comprendre. Le défi est de repenser le métier d’élu pour l’adapter aux évolutions de la société contemporaine et pour mieux définir ce qu’on en attend. Au-delà des débats partisans et des querelles d’égo, ce sont les contours du poste qui méritent d’être débattus. (…)

L’élu local n’est plus ce qu’il était

Si la fonction d’élu local est en crise, c’est que les deux figures traditionnelles sur lesquelles ce rôle s’était construit sont devenues insuffisantes voire obsolètes : être élu local en 2018 n’a plus la même signification qu’en 1998 ou en 1968.

D’une part, l’évolution des modes de vie a transformé notre rapport au territoires. L’explosion des mobilités, quotidiennes et résidentielles, a progressivement remis en cause le principe de territorialité sur lequel repose tout mandat local. Les usagers passent leur temps à franchir les frontières communales ou départementales pour accéder à de nouvelles ressources : un emploi, un logement, un cinéma, une école, un aéroport, etc. Le besoin d’ancrage demeure, mais il devient plus symbolique qu’effectif. Quel rôle doivent jouer les élus, désignés sur la base d’un périmètre délimité, quand le quotidien des citoyens s’effectue en réseau ?

D’autre part, la décentralisation a bouleversé le paysage institutionnel français. Même si le processus est loin d’être abouti, la création de nouvelles collectivités a entrainé une diversification des postes et des profils d’élus. Les transferts de compétences ont suscité une montée en puissance de l’administration, transformant l’équilibre entre le technique et le politique. La décentralisation a aussi accentué l’ambiguïté sur le positionnement des élus locaux face à l’Etat, entre dépendance partielle et désir d’émancipation.

À cela s’ajoute l’évolution de la place accordée à la politique et à l’idéologie dans les processus de prise de décision collective. Technicisation de l’action publique territoriale, déclin des appareils partisans, mutation des formes de militantisme… Autant de facteurs qui bousculent la figure traditionnelle de l’élu local. (…)

 

De quels élus avons-nous besoin ici et maintenant ?

Au-delà du profil des titulaires, c’est la « fiche de poste » attendue des élu.e.s qui mérite d’être discutée. Plusieurs questions devraient être mises en perspective pour améliorer l’adéquation du métier d’élu avec le fonctionnement de la société contemporaine.

La première porte sur l’expertise attendue des élu.e.s locaux. Critère de choix pour les électeurs, mètre étalon pour l’administration, la question de l’expertise joue un rôle croissant dans la légitimité des élus. Mais de quelle expertise parle-t-on : d’une maîtrise technique de enjeux ? D’une capacité à être à l’écoute, au plus proche des citoyens ? D’une connaissance fine du territoire et de ses besoins ?

Une deuxième question concerne les modalités de la prise de décision politique. Comment souhaite-t-on que l’élu arbitre ? En négociant avec les représentants des intérêts locaux (représentants d’association, chambres consulaires, chefs d’entreprises, porteurs de projets, …) pour faire converger leurs intérêts ? En recevant les revendications et les doléances des citoyens régulièrement ? En gérant les désaccords et en tranchant pour garantir la ligne sur laquelle il a été élu, quitte à faire fi de protestations légitimes ?

À cela s’en ajoute une troisième sur la place à donner à la dimension délibérative du métier d’élu, face à la marginalisation des assemblées dans l’action publique locale (à commencer par les conseils municipaux et communautaires). Quel est le rôle des élus sans délégations exécutives, qu’ils soient dans la majorité ou dans l’opposition ?

La dernière question porte sur les critères d’évaluation pour juger l’action des élus locaux. A quelles conditions pourra-t-on dire qu’ils ont réussi leur mission ? En se basant sur l’efficacité des mesures ? La pertinence de la vision proposée ? La méthode de pilotage ? Et quels sont les acteurs légitimes pour en juger ? Les habitants ? Les usagers ? Les élites socio-économiques du territoire ? Les experts ?

Toutes ces questions interrogent les (futurs) élus locaux et soulignent la nécessaire émergence d’un espace réflexif et prospectif sur la fonction d’élu local, qui dépasse l’enjeu de la formation des élus. L’ampleur du débat ne peut se limiter aux seuls candidats, élus actuels ou potentiels. Ces questions concernent l’ensemble des parties prenantes de l’action publique locale. (…)

D’autant que la réponse peut varier selon les territoires et selon les contextes Avons-nous besoin d’un élu qui représente le territoire au dehors et participe à le faire rayonner ? Ou alors d’un élu qui impulse une feuille de route déjà en partie construite et partagée ?

 

L’action publique des Métropoles au risque de l’ubérisation

La ville numérique est-elle ingouvernable ? s’interrogeaient Hubert Guillaud et Thierry Marcou dans InternetActu. C’est pour tenter d’y apporter des réponses que Partie Prenante intègre le réseau de veille du Grand Lyon avec ibicity, Antoine Courmont, Clément Fourchy et Lionel Gastine. En attendant nos productions futures, on vous livre ici nos premiers questionnements (extrait de la réponse au lot « mutation de l’action publique » du réseau de veille), dans le prolongement de nos travaux sur les nouveaux modèles économiques urbains.

ubérisation action publique

Révolution numérique : trois ruptures et des bouleversements en chaine

Le Grand Lyon s’est placé comme une métropole en pointe sur les questions de smart city. Mais si la révolution numérique peut entrainer l’avènement d’une ville plus intelligente, elle provoque surtout une recomposition radicale du partage des rôles entre acteurs avec trois ruptures fondamentales.

La première est l’émergence de la « multitude ». Jusqu’ici cantonnés au rôle de consommateurs-usagers, les individus deviennent aussi producteurs (de données, de places libres dans leur logement ou leur voiture…). A travers l’émergence des plateformes et du pair-à-pair, ils peuvent se mettre en relation entre eux, en dehors des grandes organisations traditionnelles .

La deuxième rupture est la généralisation du sur-mesure, au sens où les spécificités de chaque individu peuvent désormais être saisies au plus près à travers le big data et les algorithmes. Cette industrialisation du sur-mesure à grande échelle porte à la fois sur l’individualisation du produit et/ou du service et sur son ajustement en temps réel. Initié du côté de l’offre, ce changement affecte aussi la demande, l’adaptation devenant peu à peu une exigence des usagers. L’individualisation de masse est un élément clé de nos sociétés post/hyper-industrielles. Ce qui n’est pas sans conséquence pour les services publics…

La troisième rupture porte sur le glissement serviciel de l’économie, en lien notamment avec la déconnexion entre le produit et l’usage. Déjà explorées par le réseau de veille du Grand Lyon, les conséquences de cette rupture pour les villes peuvent être résumées autour de deux phénomènes. D’une part, un élargissement du périmètre des services urbains : on passe ainsi des transports à la mobilité, des déchets à l’économie circulaire, de la distribution d’énergie à la performance énergétique… D’autre part, un déplacement de la création de valeur vers l’aval, au plus près de l’usager. Ce n’est pas un hasard si un grand nombre de start-up portent sur la création de nouveaux services.

Ces trois ruptures bousculent l’ensemble de la société et de l’économie, avec l’apparition de nouveaux entrants et la déstabilisation des acteurs traditionnels. Dans un contexte de raréfaction de la ressource publique et de montée en puissance des pouvoirs locaux, elles ont aussi des conséquences directes pour l’administration et l’action publique. C’est particulièrement le cas dans les métropoles, qui émergent comme le terrain avancé de ces évolutions.

Quand les opérateurs privés concurrencent les acteurs publics…

Cette mutation peut être résumée autour de l’hypothèse suivante : la puissance publique est en train de perdre le monopole de la production de l’action publique en générale, et des services urbains en particulier.

La collectivité a longtemps été le fournisseur exclusif des services d’intérêt collectifs (elle s’est en tout cas pensée comme telle), y compris lorsqu’elle en déléguait la mise en œuvre à un opérateur privé. C’était le cas sur les transports ou l’énergie, avec la construction des infrastructures et les délégations de services publics. Mais aussi sur le social avec le versement des allocations et les services sociaux (PMI, CCAS, Missions locales) ou sur la formation avec l’éducation nationale et l’université publique.

Aujourd’hui, l’offre de services urbains se démultiplie. Elle devient à la fois plus complète et plus complexe. Les services de mobilité ne se limitent plus aux infrastructures de transport. Ils intègrent aussi l’aide à la navigation en temps réel, l’insertion du covoiturage dans la chaîne de mobilité, l’enrichissement du temps passé dans les transports, etc. De même pour l’éducation avec l’ambition de la formation tout au long de la vie, en intégrant la petite enfance, la formation continue et l’engouement des séniors pour les conférences scientifiques.

Cette évolution provoque un brouillage de la frontière public-privé et des découpages sectoriels. Ainsi, on assiste à une fragmentation des acteurs, avec de nouvelles lignes de partage : des acteurs publics interviennent sur des champs qui étaient historiquement privés (par exemple, la fixation des prix des logements libres), et des acteurs privés interviennent sur des champs qui étaient historiquement publics (par exemple, la conception urbaine des nouveaux quartiers).

Ces changements ne sont évidemment pas nouveaux. Les écoles privées existent depuis longtemps, tout comme l’usage collectif de la voiture. Mais les trois ruptures évoquées ci-dessus lui donne une nouvelle ampleur… et en changent la nature. La révolution numérique renforce la fragmentation des acteurs autant qu’elle accentue leurs interdépendances. Dans cette coopétition généralisée, le rôle de la Métropole de Lyon s’en retrouve bouleversé.

Quels impacts sur le rôle des Métropoles et leur équilibre financier ?

Se retrouvant concurrencées par des initiatives privées, les Métropoles deviennent un acteur parmi d’autres dans la production des services d’intérêt collectif. Elles risquent dans certaines situations de se voir uberisée par des acteurs prenant le contrôle de la donnée et de la relation à l’usager-citoyen (voir les travaux du lab Chronos x OuiShare sur le sujet). Comment faire pour éviter que la valeur produite par la collectivité se trouve captée par d’autres opérateurs ? Quelle stratégie adopter face aux nouveaux agrégateurs issus du numériques qui, en préemptant la relation avec l’usager, cherchent à maitriser l’ensemble de la chaine ? Comment garantir le financement des infrastructures quand la valeur se déplace en aval, vers la production de services ?

Si ces ruptures constituent parfois des menaces pour l’action publique, elles peuvent aussi être appréhendées comme une promesse d’efficience. Comment la collectivité pourrait-elle, en gardant maîtrise de l’aval, proposer des offres de services plus adaptées aux attentes des usagers-citoyens ? En quoi l’activation de la multitude pourrait-elle lui permettre de jouer sur la structure de coûts en diminuant le besoin d’investissements publics (par exemple, les systèmes favorisant le covoiturage permettent de remplacer des bus à moitié vide ou des systèmes de transport à la demande) ?

Ces ruptures posent aussi de nouveaux enjeux, comme celui de la tension entre l’individualisation et le commun. La forte individualisation des offres que permet la révolution numérique (à la fois dans le service rendu et dans sa tarification), qui permet, individuellement, d’accroître la valeur du service rendu, et, collectivement, d’augmenter l’efficience de l’action publique, est-elle compatible avec la notion de commun et l’existence d’une communauté ? Les controverses qui ont eu lieu à la rentrée 2016 sur l’offre d’assurance « Vitality » de Generali France (qui propose de récompenser les assurés qui adoptent un mode de vie « sain ») donnent un aperçu des débats qui pourraient bientôt toucher les services urbains.

Dans nos travaux récents, nous avons souligné que ces questions interpellent le modèle économique de la collectivité et invite cette dernière à investir la posture d’autorité organisatrice. Par son fonctionnement (co-production de la réflexion avec les services et les autres veilleurs, à partir d’une commande sur un besoin ciblé), le réseau de veille du Grand Lyon nous semble être l’espace idéal pour poursuivre cette réflexion.

Quelles conséquences de ces changements pour l’administration et son management ?

La problématique ne se limite pas à la question des rapports public-privé, aux nouveaux modèles économiques de la collectivité et à sa posture d’autorité organisatrice. Elle interpelle aussi le fonctionnement de l’administration et ses évolutions possibles.

Elle a par exemple des implications directes sur la réforme de l’administration et ses modes de management. Comment les directions sectorielles de la Métropole peuvent-elles s’adapter au phénomène d’hybridation généralisée des secteurs et des acteurs induits par ces changements ? Jusqu’où l’administration publique doit-elle suivre les modes d’organisation et d’intervention prônées par les nouveaux entrants du numérique ? De quelles ressources dispose-t-elle pour marquer sa spécificité ? Quels sont les outils à mettre en place pour endosser ce rôle d’autorité organisatrice ?

La révolution numérique et la recomposition des acteurs public-privé interpellent aussi le recours à l’évaluation et à la participation qui se développent au sein des collectivités depuis les années 1990. Comment évaluer une action publique dont la collectivité ne constitue qu’une des parties prenantes ? Quels seraient les bons indicateurs à développer pour évaluer sa capacité de régulation et/ou d’interaction ? Comment rendre visible (et amplifier) l’effet d’entrainement de chaque politique publique, au-delà du contrôle de sa bonne mise en œuvre ?

Idem sur la participation. Quelle est la place des citoyens dans la fabrique de l’action publique, au temps de la multitude ? Faut-il s’adresser au citoyen, à l’usager, au contribuable ou à l’habitant ? Comment organiser leur articulation avec l’action des services ? Quelle place faut-il accorder au conflit, dans ces dispositifs marqués par la recherche du consensus ? En quoi ces nouveaux processus peuvent-ils permettre d’atténuer la crise du consentement à l’impôt ?

 

Les questions stratégiques ne manquent pas ! Espérons que les travaux du réseau de veille nous permettent d’apporter à l’action publique les éclairages pertinents pour pouvoir faire face à toutes ces mutations…

Deux défis actuels pour la prospective du futur

Partie Prenante vient d’intégrer le réseau de veille du Grand Lyon sur le volet méthodo, en groupement avec Acadie, Pop-up urbain et Thomas Gauthier. Pour fêter ça, on partage nos réflexions sur les défis de la prospective du futur et ses apports pour l’action publique (extrait de la réponse envoyé à la Métropole de Lyon).

Prospective du futur

Figure emblématique de la prospective du présent depuis plus de vingt ans, le Grand Lyon exprime aujourd’hui un besoin de prospective du long terme. Mais cet intérêt renouvelé pour l’exploration du futur n’a plus grand chose à voir avec la prospective aménagiste des années 1960, lors de l’âge d’or de la DATAR et des OREAM. Il ne s’agit plus de planifier le long terme, mais d’interroger le futur. Ou plus précisément de le « faire parler », de le « donner à voir » pour mieux appréhender les conséquences des choix du temps présent.

Un déplacement des incertitudes

Ce regain d’intérêt pour la « prospective du futur » exprimés par les élus comme par les professionnels découle d’un déplacement des incertitudes.

Les grandes incertitudes de l’action publique contemporaine ne portent plus sur la nature des ruptures à venir. Celles-ci sont pour la plupart déjà connues, voire même déjà à l’œuvre. Raréfaction des ressources publiques, omniprésence croissante du numérique dans nos vies et dans nos villes, dérèglements climatiques liés au passage dans l’anthropocène, recomposition de la structure démographique, fuite en avant vers le mythe de la performance, diffusion d’un terrorisme mondialisé… Leur formulation peut varier tout comme leur interprétation, mais la prise de conscience est là.

L’incertitude demeure (voire s’intensifie), mais elle se déplace. Elle repose davantage sur les conséquences dans la durée de ces transformations structurelles et sur les réactions qu’elles pourraient susciter.

Quelles seront les actions mises en œuvre pour lutter contre le changement climatique, par quels acteurs et selon quelles modalités ? Et si elles finissent par advenir, comment viendront-elles transformer nos modes de vie, notre vision du monde ou notre rapport aux communs ?

Idem pour la crise des finances publiques : va-t-elle se traduire par un retrait de la puissance publique, par de nouvelles formes de régulation ou par l’émergence d’autres acteurs collectifs ? Ou pour le numérique : quels sont les risques induits par cette omniprésence ? Cette volonté de contrôle ne risque-t-elle pas d’aboutir au résultat inverse ?

Toutes ces questions le montrent : l’effort de projection du futur ne vient pas se substituer à la prospective du présent. Ces deux registres d’exploration peuvent au contraire s’alimenter mutuellement. À condition de relever deux défis.

Un défi cognitif : élargir nos visions du futur

« Notre imaginaire du futur n’évolue plus. Il est le même que celui qu’on nous proposait il y a 60 ans. Nous sommes plongés dans un perpétuel « rétro-futur ». » écrivait Hubert Guillaud en 2014, pour résumer la thèse du livre de Nicolas Nova Futurs ? La panne des imaginaires technologiques.

Appliqué aux technologies du futur, ce blocage des imaginaires se retrouve sur les autres domaines de la prospective du long terme. Que ce soit avec les élus, les professionnels ou les habitants, la projection dans le futur tend souvent à s’enfermer dans une alternative entre l’enfer ou le paradis. D’un côté la dystopie annoncée par les romans de science-fiction, marquée par l’individualisme, l’hyper-technologie et la surveillance généralisée. De l’autre le rêve d’une société apaisée et solidaire, qui aurait réussie par miracle à dépasser toutes ses contradictions.

Le premier défi de la méthode prospective consiste donc à réinterroger nos imaginaires du futur pour ré-ouvrir le champ des probables. Les questions et outils qu’elle apporte visent à nous aider à construire une vision à la fois multiple et nuancée du futur. À ce titre, les scénarios sont à manier avec précautions !

Pour cela, deux points de vigilance méritent d’être pointés :

> Le changement n’est pas toujours là où on le croit : « On voulait des voitures volantes et on a eu 140 caractères », comme le rappelle Peter Thiel avec malice. D’où l’importance de décentrer le regard, comme le pratique déjà la DPDP sur la prospective du présent.

> Les changements sont toujours partiels et s’effectuent à des rythmes différenciés. D’où l’intérêt de mettre aussi l’accent sur les éléments d’inertie et les tensions qui émergent de cette conjonction entre des mutations rapides et des transformations plus lentes.

Notre méthodologie prospective cherche ainsi à projeter les changements probables ou possibles et à mieux en cerner les temporalités. Autrement dit, il s’agit de souligner l’ampleur des transformations à venir, sans supposer un changement permanent, immédiat et généralisé. Pas si facile dans un contexte marqué par le culte de l’innovation !

L’exemple du véhicule autonome illustre ce défi pour la Métropole de Lyon. Si la diffusion de cette technologie nouvelle apparaît de plus en plus probable, tout l’enjeu consiste à savoir ce qu’elle va transformer, quand et comment ? Va-t-elle réduire la congestion ou augmenter les mobilités ? Sera-t-elle utilisée pour réduire les inégalités d’accès ou au contraire les renforcer ? Aura-t-elle des impacts sur la mobilité, sur l’emploi ou sur les espaces publics ? Dans cinq ans ou dans vingt-cinq ans ?

Un défi stratégique : donner du poids au long terme

Le deuxième défi est d’ordre stratégique et concerne l’impact de la prospective du futur sur l’action publique en général, et les politiques de la Métropole de Lyon en particulier. Comment faire pour concevoir une prospective utile à l’institution, ses élus, ses services et ses partenaires ?

Le risque serait de s’engager dans des démarches prospectives qui flottent, à rebours des pratiques du Grand Lyon sur la prospective du présent. Pour cela, nous serons attentifs à ancrer le travail de projection à long terme au sein de l’institution, pour s’assurer qu’elle répond à un besoin.

> En mettant l’accent sur le cadrage et la formulation de la commande : quels sont les signaux qui en sont à l’origine ? Quels en sont les attendus ? Autrement dit, quelle peut être la contribution d’une « prospective du futur » aux questionnements de la Métropole de Lyon ?

> En cherchant à anticiper et à expliciter les usages de ces travaux prospectifs : comment les acteurs à l’origine de la commande pensent-ils s’en servir ? Quels sont les champs et les modes d’intervention potentiellement interpellés par cette réflexion à long terme ?

> En contextualisant l’analyse pour prendre en compte les spécificités du territoire lyonnais et de la situation métropolitaine. Comment les signaux prospectifs généraux ou repérés ailleurs pourraient-ils se traduire sur le cas de la métropole lyonnaise ? En quoi les conséquences d’une même tendance s’en trouveraient-elles modifier ?

Ce deuxième défi nous enthousiasme encore davantage, car nous sommes convaincus qu’il s’agit d’un enjeu récurrent pour la prospective (la question se pose pour les collectivités comme pour les entreprises).